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Participe em janeiro do meu novo curso: Produtos digitais: do marketing ao desenvolvimento

Você sabia que entre dez ideias de produtos em média apenas uma chega ao ponto de trazer retorno financeiro? O que separa essa ideia das demais não é a tecnologia usada, o produto em si ou mesmo a quantidade de dinheiro disponível, a diferença está na disposição que os empreendedores tem de ler rapidamente o mercado e de fazerem adaptações ao produto.

Normalmente ou você estuda marketing ou você estuda metodologias de desenvolvimento de software como se uma coisa funcionasse independente da outra. Neste curso estudaremos os dois juntos e integrados com muitos exemplos práticos para que você saiba como se posicionar seja para criar seu próprio produto seja para atuar em empresas de qualquer tamanho.

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Refletindo sobre a frase de happy hour

No meio de uma conversa no Happy Hour Ágil na qual discutia os problemas intríncecos do conceito de “projeto” e como ele é incompatível com desenvolvimento de software, pregando a sua substituição pelo conceito de “produto” soltei essa:

“Projeto tem começo, meio e… foda-se”

Alguém já deve ter dito isso em algum momento (não encontrei no Google, se não está lá, será que existe?), mas foi muito espontâneo. Eu gosto das frases espontâneas, elas parecem vir direto do subconsciente que é bem mais esperto.

É uma frase forte*, mas passa a ideia do sentimento que temos ao entregar (quando conseguimos) o que o projeto se propôs. Como um projeto é uma iniciativa temporária de um determinado grupo de pessoas para atingir um resultado único, não há um cuidado com o que vem depois, mesmo quando há sucesso e ficar encadeando projetos é insano.

O aprendizado entre projetos é muito difícil, dado que equipes mudam e quem trabalhava no anterior quer se livrar do fardo e quem está começando o novo não tem vivência com o assunto para dar valor ou mesmo para compreender os ensinamentos. Toda uma cultura e linguagem se perde.

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O dia em que me tornei desnecessário

Vamos começar com uma história, mas dessa vez real:

Era uma quente terça-feira de verão em 2011. Estou em uma sala de reuniões em um edifício da av. Paulista. O evento, ou melhor, a cerimônia é a review da sprint sete de um projeto para uma instituição financeira. Na review o time de desenvolvimento apresenta o resultado do trabalho da última sprint (período de tempo dedicado ao desenvolvimento de uma parcela definida do sistema) para os clientes. Éramos onze pessoas à mesa, divididos da seguinte forma:

  • Cliente: 
    • Uma gerente de projetos
    • Dois especialistas em sistemas do cliente
    • Três clientes finais (quem vai usar o produto)
  • Fornecedor: 
    • O Scrum Master
    • Eu (agile BA/PO/whatever)
    • Três desenvolvedores (o time tem seis, mas como a review foi no cliente e não temos uma perua, não trouxemos o time todo). 

A mesa estava assim:

Copy-of-handoffs2

O primeiro fato interessante foi que os clientes (verdes) e os desenvolvedores (vermelhos) se sentaram frente a frente sem estímulo algum da nossa parte. 

Os desenvolvedores começaram a sua apresentação, iam passeando entre telas que atendiam aos padrões de layout do cliente, realizando operações que haviam sido selecionadas na última planning quando de repente uma faísca se acendeu e os clientes finais começaram a fazer perguntas e comentários e a conversa começou a rolar solta. Fiquei assistindo.

Notei que nós, “os cinzas”, que costumávamos dominar essas reuniões, ditar ritmo e assunto, estávamos quietos e só abríamos a boca quando era realmente útil para a discussão.

Notei também que o vocabulário usado pelos desenvolvedores era totalmente orientado ao negócio, não havia necessidade de tradução.

A coisa ficou realmente interessante quando o cliente final lembrou-se de necessidades importantes que estavam foram da sprint e, conseqüentemente fora a release que se aproximava.

Sabemos que isso acontece, nem todo o planejamento do mundo consegue evitar mudanças. As metodologias de gerenciamento de projetos lidam com a mudança de diferentes formas. No caso do Scrum, quando algo importante para a release é descoberto, simplesmente atrasamos a release, mas claro que ninguém gosta de atrasar uma release, se for feito, que seja o mínimo possível (uma sprint). 

A base do meu trabalho de Agile BA/PO/whatever é entender tanto do negócio quanto de como o sistema está sendo construído e em condições normais me debruço junto ao cliente final para descobrir uma forma de atender à necessidade da forma mais barata, ou seja, aproveitar ao máximo os serviços já existentes no sistema.  O que fiz nesse caso? Muito pouco.

O time de desenvolvimento fez uso do conhecimento do negócio e os clientes finais fizeram uso do seu conhecimento do sistema e chegaram às soluções em tempo recorde e com muita eficácia.

Nós “os cinzas” ficamos, novamente, só dando úteis pitacos aqui e ali e é claro, sobrou para o analista de negócios atualizar a documentação (que parece cada vez menos necessária em um ambiente assim, sendo útil apenas para a construção do manual do usuário e para apoiar o QA externo). 

 

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O mais interessante foi que se estamos falando da sprint sete e nossas sprints têm dez dias úteis. Falamos em aproximadamente 105 dias corridos, três meses e pouco.

Deixando de lado o fato extraordinário de se entregar uma quantidade considerável de funcionalidade em um período inferior a cinco meses dentro de critérios rigorosos de arquitetura e layout do cliente, e pasmem – em outsourcing – nosso uso do Scrum teve outro mérito impressionante: Em muito pouco tempo temos um time de seis desenvolvedores capazes tanto de entregar a solução técnica quanto de compreender e atuar sobre o domínio do problema.

Eu gostaria de poder mensurar financeiramente o valor disso, pois além dos ovos de ouro (código rodando), desenvolvemos a galinha dos ovos de ouro (o time). Continuar lendo O dia em que me tornei desnecessário